访北京大学第三医院泌尿外科主任马潞林教授

大光

马潞林：科室管理中的“知行合一”
——访北京大学第三医院泌尿外科主任马潞林教授
作者：本报记者王迈实习记者黄蕾蕾 来源：中国医学论坛报 日期：2014-09-02


        管理是一门艺术，也是一种实践。其本质不仅在于“知”，而更在于“行”;其验证不在于逻辑，而在于成果;其唯一就是成就。北京大学第三医院(北医三院)泌尿外科由一个名不见经传的小科室，经过10多年的发展壮大，如今成功入选国家重点专科，成为了行业楷模，这与科室主任马潞林教授的引领管理和全科室同仁的的辛勤耕耘密不可分。本报记者独家专访马主任，邀请他与大家分享科室管理的成功经验。



马潞林教授和他的团队

目标、方法、能力和信心  科室发展需要两方面因素的协同作用：团队建设和领导艺术。马教授认为，团队建设离不开四个要素，即。

要素一：目标

“目标越远大，做事才会越合理。”

        2001年马教授初任北医三院泌尿外科教授时，科室仅有21 张床位、8 位医师，2000 年手术量267 台，基本不做膀胱全切、肾移植这类有难度的大手术，连前列腺切除也是采用开放术式，年轻医生选择科室时很少考虑泌尿外科，存在着工作和人员的双重矛盾。

        重重困难之下，马教授首先定下目标：建立优势专业，不做三院外科系统内的“垫底石”。考虑到整体落后但基础不差的实际情况，马教授将科室专业划分成为不同的亚专业领域，以“各个击破”的方式取代“整体打击”，而这一革新让大家看到了希望，迎来了科室发展的春天。他们先后建立起肾移植、肿瘤、结石、男科团队，完成了多项新技术的突破和发展，逐渐得到了业界同行的关注和认可。

        2010年，马教授再次定下目标：发展综合实力，成为20 个全国重点专科之一。为了实现目标，他们一方面继续提高专业能力，另一方面也积极寻求医院支持，增加床位，购买设备，软硬件同步建设，双管齐下，终于在2012 年成功加入全国重点专科行列，上海复旦大学泌尿外科专科排名全国第12位。目前，科室已经形成了一支有105张床位、28 位医师的庞大队伍，据悉，2014 年手术量有望突破3000台。

        现在，马教授又定下了一个新的目标：以约翰·霍普金斯大学医院、克利夫兰大学医院为标杆，成为世界知名的泌尿外科。马教授介绍，他们在实际工作中积累了许多癌栓治疗经验，发现了一些治疗上的新方法，如果能将其归纳总结，制定出一套被世界认可的标准，那时候距离“世界知名”的目标又将会更进一步。

要素二：方法

“以项目带动学科发展。”

        2000年的一次赴美进修让马教授看到了美国与中国在医疗体制上的一点不同，那就是亚专业的细化管理。在明尼阿波里斯(Minneapolis)移植中心，每个教授只负责一种脏器移植，各自领域的工作都由这位教授安排处理，而科主任的职责只是统筹协调。有感于此，马教授提出“以项目带动学科发展”的计划。

        2001 年上任后，马教授首先开始着力发展肾移植团队。在他的带领下，第一年他们便完成了118例肾移植手术，其后手术量逐年增加，2004年甚至跃居榜首，成为北京市完成肾移植数量最多的医院科室。第一次尝试获得的成功让大家信心倍增，开始寻求其他方向的突破，陆续完成了胰肾移植、经尿道前列腺电切(TURP)、经皮肾镜等方面业务拓展。2003 年底，科室开始重点发展腹腔镜，尽管起步时困难重重，但凭借着坚韧不拔的毅力和坚持不懈的努力，逐渐形成了一支技术过硬的队伍，能够完成腹腔镜活体供肾切取、前列腺癌根治、10～13 cm肾上腺肿瘤切除等难度较大的手术，腹腔镜技术处于国内领先。

        男科的发展瓶颈状态是马教授的一块“ 心病”。从2001 年起，他就一直在思考如何扭转男科的困窘局面，无奈“旧人已去、新人不来”的人员断层问题始终得不到解决，直到2005年从外院引进了姜辉教授后才开始出现转机。如今，男科的发展如火如荼，队伍不断壮大，成为北医三院这个全国最大生殖中心的重要组成部分。

“用合适的人办合适的事。”

        要让科室可持续发展并取得长足的进步，必须建立健全一支高素质的医师队伍。在团队建设过程中，除了引进、发展各专业的学术带头人外，马教授也深谙“后继有人”的重要性。在泌尿外科，所有先进技术都是向全科人员公开的。他们的模式是：先安排1～2 个人摸索、学习新技术，等到操作熟练、运用自如时再带领其他人一起学，先学者毫无保留地将所学知识传授于后学者，最后保证每个人掌握新技术的机会平等。一方面尊重大家提高个人能力的意愿，另一方面也达到了培养接班人的目的，形成了科室和个人双赢的局面。

        善于发现人才、挖掘个人潜能，让每个人在合适的位置充分发挥个人专长，也是马教授发展科室的重要法宝。如肾移植组安排专人负责联系肾源，手术能力强却“不善外交”的医生则转向肿瘤组;科室新人先根据个人意愿选择研究方向，再结合实际表现进行相应的调整。

“默契的基础是利益平衡。”

        学科发展一定要让个人受益，个人不仅仅只是医生，还有医生的重要合作伙伴——护士。受医院政策所限，护士参与手术的奖金比例较低，而泌尿外科手术量很大，护士工作十分辛苦，在付出与回报不成正比的情况下，护士人才流失严重。考虑到这一实际问题，马教授提出将护士的手术奖金比例提高，同时增加护士外出开会学习的机会，每年护士节也会为大家提供节日福利。多项措施并举后，护士队伍逐渐稳定下来。

        对于医生而言，马教授更多强调的则是个人专业能力方面的获益。他认为，在这样一个充满无限机遇的社会，只要拥有扎实的功底和高超的技术，就不怕“揽不到瓷器活”。因此，科室每年都会派医生去世界一流的机构进修学习别人的领先技术和优势项目，同时鼓励大家多参加学术会议报告，发表学术文章，增加与国内外知名专家的交流机会，不断提高和完善自身能力。

要素三：能力

“不断提高理论和科研水平。”

        治疗实践离不开理论知识的支撑，而理论水平也在长期的实践探索中得以巩固提高。马教授介绍，科室的学术氛围十分浓厚，尽管临床工作已经占用了大量的时间和精力，每周的学习日程也安排得满满当当，但大家却毫无怨言反而是乐在其中。他们每周学习1小时坎贝尔泌尿外科，1 小时读片报告会，半小时英文读书报告会，还有每周一次的大查房和疑难病例讨论，这样的集体学习安排让大家相互帮助、相互促进，形成科室内部的良性竞争，在你追我赶中提升学识水平，夯实科研基础。

        2005 年，科室在北医三院科研年会上获得“ 人均论文最多奖”、“科研进步最快奖”，并保持每年发表6～10篇高质量SCI论文。现在，科室整体学术水平明显提高，全国泌尿外科年会的投稿数始终位列前茅。

要素四：信心

        马教授认为，要获得成功，信心同样重要。信心是进步的源动力，而不断地进步也能增加信心。他强调，在实际工作中，他要求医生们务必严肃对待自己的工作，术前做好各项准备，认真细致地完成每一次手术，减少并发症，术后多与患者沟通了解患者状态，这样在患者治愈后无形中会增加个人信心，有信心就会做的更好，更愿意学习新知识、新技术，形成一个正循环。

        除了加强团队建设，领导者的艺术也是一门值得学习的功课。谈到从学科带头人向团队领导者的转变时，马教授认为科室管理者不能只关注学术发展，更要有博大的胸怀和长远的目光，提高团队的业界知名度，带领团队不断向前发展。他指出，个人努力是加法效应，集体努力是乘法效应。因此，让每个人都要有荣誉感和落后感，以力争上游为荣，稳步向前发展的同时保持积极学习的心态。同时，要重视团队发展过程中个人价值的提升和实现，让个人发展需求得到满足，从而增强团队成员的组织内聚力。另外，管理者心里要建立人际“情感账户”，尊重每一位团队成员，遵守承诺，时刻保持谦虚的态度，让“存款”多于“提款”。

        马教授借用科林斯在《从优秀到卓越》中第五级经理人的要求，定义他心目中的科室领导者：成绩是大家的，有问题自己带头解决;将个人的谦逊品质和职业化的坚定意志相结合，建立持续的卓越成绩。